공동체 재건과 사회개혁을 위한 리더십:

구약성서의 느헤미야를 중심으로

강 휘 원

평택대학교 행정학과 교수

1. 서론

구약성서의 느헤미야(Nehemiah)書는 황폐된 유대 왕국의 수도 예루살렘 도성의 성벽재건이라는 위대한 비전과 목표를 향해서 일반 백성들이 유대 총독 느헤미야의 리더십 아래 이 비전을 실현할 수 있다는 믿음을 가지고 이방인의 온갖 방해를 극복하며 성벽을 재건한 것과 또한 민족공동체의 재건을 위해 수행된 여러 가지 사회개혁의 성공 과정을 기술하고 있다. 느헤미야는 유대 민족이 포로로 끌려갔던 페르시아에서 주전(B.C.) 445년에 성벽 재건을 위해 예루살렘으로 귀환하여 동년 8월 1일에 이 일을 시작하였다. 그리고 52일 만인 9월 21일에 완성하였으며, 이 후 유대 총독으로서 여러 가지 사회개혁 운동을 단행하였다. 어떻게 그는 절망과 좌절의 시기에 이러한 성벽의 재건과 사회개혁을 성공할 수 있었을까? 이 연구는 행정가인 유대 총독으로서 느헤미야가 가지고 있었던 리더십의 특성 분석에 초점을 맞춘다.

역사라는 것을 인간의 꿈과 도전, 그리고 기쁨과 눈물이 담긴 현실 드라마의 전개라면, 사회 또는 조직의 이 드라마를 지휘하는 리더는 역사 변화의 중심인물이다. 따라서 리더십은 어느 시대를 막론하고 사회 또는 조직에서 중요한 의미를 갖는다. 해방 후 우리나라의 역사에서 새로운 정부가 들어 설 때마다 반복적으로 행정개혁을 포함하여 다양한 사회개혁을 추진해 왔지만 사후 평가는 부정적이었다. 이는 사회개혁이 주로 제도적인 측면에 초점을 맞추었을 뿐 개혁의 비전과 전략을 실현할 리더가 없기 때문이라는 비판이 많이 제기된다. 사회개혁에서 무엇보다 중요한 것은 변화된 국정관리 패러다임에 부응한 개혁의 기본 틀을 마련하고 이를 실천할 수 있도록 방향을 제시하고 변혁을 주도하며 활력을 고취할 수 있는 새로운 리더 모형이 요구되고 있다. 과거의 리더십은 사회 및 조직 내의 주로 안정과 조화를 중시하는 거래적 리더십(transactional leadership)에 초점을 두었다. 그러나 최근 들어 대통령 탄핵 및 행정수도 이전과 같은 문제에서의 국정 최고책임자의 리더십에 대한 회의, 보수ㆍ진보 이념 대립에 의한 사회의 분열, 북핵 및 독도문제와 같은 외교안보 및 국제적 문제, IMF에 이어 청년실업과 같은 경제 위기, 높은 순위의 국가 부패지수, 교육현실의 암담 등이 우리 국민들에게 위기감과 절망감을 안겨 주었던 바, 이제는 이러한 한계와 권력 구조 등을 뛰어넘어 희망과 힘을 불어 넣고 사회의 병폐를 치료하면서 개혁해 나가는 변혁적 리더십(transformational leadership)이 요구된다.

송 복, “갈등의 리더십ㆍ통합의 리더십: 역대 대통령 리더십을 평가한다,” 「한국논단」, 160집 (2003, 2월호).; 양 덕순, “성공적 행정개혁 추진을 위한 리더의 역할과 리더십,” 「한국토지행정학회보」, 10권 1호 (2003).; 이 대웅, “리더십 차원에서 본 한국정치의 현실과 과제 및 대안,” 「중앙행정논집」, 16권 1호 (2002).

과거의 통치개념과는 다른 국정관리의 환경변화 요인으로는 세계화, 지방화, 정보화, 민주화, 민의 능력 향상, 복지 수요의 증대 등을 들 수 있다. 이에 대한 자세한 설명은 양 덕순, 윗글, 122-128쪽 참조.

이 연구의 목적은 공동체 재건을 위한 사회개혁을 추진하는 과정에서 국가라는 상징적 개념과 정부조직이라는 물리적 실체를 관리하는 정치행정 지도자들이 갖추어야 할 리더십의 덕목과 특성을 구약성서에 나오는 느헤미야 총독의 리더십 연구를 통하여 오늘날 우리에게 주는 시사점을 살펴보는 것이다. 왜냐하면 느헤미야가 오늘날의 거의 모든 지도자들이 경험하고 있는 것과 유사한 문제들을 다루어 나갔다는 점에서 분석에 유용성이 있기 때문이다.

2. 사회개혁을 위한 리더십 - 분석틀

1) 사회개혁: 제도개혁과 의식개혁의 동반

새로운 대통령이 당선되면 정부는 행정개혁을 포함하여 많은 사회개혁을 추진한다. 그러나 정부는 막강한 공권력으로 인하여 개혁의 시동을 걸 수 있을지 모르나 결국 그 개혁의 성공 여부는 정치인, 관료, 기업인, 지식인 등을 포함한 모든 국민 자신의 의식 수준에 의존한다는 점을 인정할 수밖에 없다. 체제 자체의 근본적 변혁, 각종 제도의 개폐, 여러 관행의 개선, 의식구조의 개혁, 사회적 행동의 변혁 등 이 가운데 그 어느 것도 사회개혁의 범주에서 벗어날 수 없다. 따라서 사회개혁을 시작할 때에 체제나 제도, 구조와 같은 거시적(macro) 수준에 출발하는지 또는 사회 구성원인 인간의 마음, 의식, 행동과 같은 미시적(micro) 수준에 출발하는지가 논의의 쟁점이 될 수 있다. 그러나 제도개혁이 우선인지 의식개혁이 우선인지를 따지는 논쟁은 무의미할 수 있다. 이론적인 관점에서는 논의의 수준을 달리 할 수 있지만, 현실적으로 가능하면 언제나 양쪽 측면에서 접근하여야 시너지 효과가 발생할 수 있기 때문이다. 개혁이 성공하기 위해서는 사회적인 물적 기반, 변화를 열망하는 개혁 에너지의 축적, 개혁의지를 가진 시민의식의 성숙 등과 같은 여건의 성숙이 더 없이 중요하다. 특히 개혁주체의 의식요인은 제도개혁 성공에 특별한 중요성을 갖는다. 개혁운동에 시동을 건 통치자(최고관리자)의 의식뿐만 아니라 통치자가 개혁을 시작하고 지속적으로 추진하도록 압력을 가하고 성원과 격려를 보내는 대다수 국민의 의식 또한 필수적이기 때문이다.

김 경동, “이제는 사회개혁을 위한 국민운동을 펼칠 때,” 「한국논단」, 27집(1991, 11호), 101쪽.

사회내의 제도와 그것을 운용하는 주체의 의식은 사회 운용의 필수적인 두 축이다. 법과 제도가 아무리 바람직한 것일지라도 그것을 운용하는 사람들에게 합당한 의식이 밑받침되지 않으면 작동될 수도 없고, 결국 ‘법 따로, 관행 따로’의 괴리적인 사고가 우리 사회에 편만하게 될 것이다. 이 경우 편법에 따른 부당한 관행이 공적 질서의 지배원리가 되고 만다. 이와 같이 제도와 의식의 상호 보완의 원리는 사회개혁에 있어서도 그대로 적용된다. 제도개혁이 없는 의식개혁은 무력하며 의식개혁이 없는 제도개혁은 공허할 수밖에 없다. 제도개혁은 개명된 의식을 매개로 해서만이 가능하고 의식개혁 또한 제도적 장치에 의해 보장되고 강화된다고 할 수 있다. 이런 의미에서 제도개혁과 의식개혁 각각은 서로를 필요로 하고 상호 보완적인 관계에 있다고 할 수 있다. 이와 같이 사회개혁의 성공은 제도개혁과 의식개혁의 동반을 필요로 하지만, 통치자(최고관리자)의 개혁에 대한 의지 및 의식문제는 개혁의 시작과 완성에 가장 중요한 요소이다.

황 경식, “사회개혁과 시민의식,” 「철학과현실」, 18권 (1993, 9월호), 37쪽.

2) 변혁적 리더십

① 변혁적 리더십의 필요성

국내외적 환경의 급속한 변화 속에서 절망감과 위기감이 팽배해 있는 우리 한국 사회에 가장 필요한 것은 우리의 공공선(公共善)이 실현될 수 있는 공동체의 재건이요 이를 실현하는 수단으로서의 사회 각 부문의 개혁이다. 이 공동체는 국민의 참여와 화합, 그리고 공평한 분배가 실현되고 국민 개개인이 실질적인 힘을 갖는 민주공동체를 의미한다. 그리고 이를 실현할 수단으로서의 사회개혁과 관련하여 행위주체인 국민 개개인의 의식개혁 내지 가치관의 정립이 우선적으로 요구된다. 언급한 바와 같이, 사회구조나 제도가 아무리 잘 정비되었다 할지라도 최종적인 성공의 관건은 그것을 운용하는 사람의 의식수준에 달려있기 때문이다. 사회에 바람직한 제도나 구조가 어떠한 것인지도 많은 연구들에 의하여 소개되고 또한 이것들이 정부나 사회조직의 의식 있는 소수자들에 의해 끊임없이 제기되어 왔으면서도 이러한 개혁이 지속적으로 수행되거나 성공하지 못한 결정적인 장애물은 바로 기득권에 집착하는 특정집단의 이기심이나 정파의 특수한 이해관계, 또는 국민의 무관심 등에 기인하였음을 감안할 때 의식구조상의 일대변혁이 없이는 제도나 구조개혁을 기대하기 어렵다. 따라서 우리는 급격한 국내외적 환경변화의 파고를 헤쳐 나가 국민에게 희망과 자신감, 그리고 화합을 통한 안정감을 심어줄 수 있는 비전을 제시하고 이를 실현할 수 있는 구체적인 전략을 개발하며 국민이나 조직 구성원으로 하여금 자발적으로 참여하여 스스로 성취해 나가도록 활력을 고취할 수 있는 변혁적 리더십이 필요하다.

윗글, 44쪽.

변혁적 리더십의 개념은 리더가 조직의 방향과 목표를 설정하고 이 목표를 수행하기 위해 조직 구성원들이 몰입할 수 있는 여건을 조성하며 변화를 제도화하고 그 과정을 관리해 나가는 것을 의미한다. 번즈(Burns)에 의하면, 이 개념은 거래적 리더십과 대비되는데, 변혁적 리더십이 높은 차원의 이상적 가치에 호소하여 구성원들을 동기부여 시키는 데 비해, 거래적 리더십은 급여나 승진 등 구성원들의 이해와 관계된 수단을 동원하여 그들의 동조를 유도한다는 점에서 차이가 있다. 이러한 변혁적 리더는 주어진 목표 아래에서 현재의 상태를 보다 조금 더 개선하기보다는 현재와는 아주 다른 질적으로 상이하면서도 한층 더 개선된 상태를 창출하여야 한다. 또한 구성원들과의 관계에서도, 구성원들의 단순한 욕구와 기대를 충족시키는 것 이상으로 그들이 지니고 있는 지배적인 신념과 견해를 변화시킬 수 있어야 한다. 그리고 개혁에 대한 확고한 비전을 제시하고 이러한 비전을 뒷받침해 주는 경륜과 전문적 식견이 요구된다.

J. M. Burns, Leadership (N.Y. : Harper Torchbooks, 1978). Burns는 ‘변혁적 리더십’을 처음으로 개념화하였다.

양 덕순, 윗글, 134쪽.

② 변혁적 리더십의 역할

가. 비전과 목표 제시

변혁적 리더의 가장 중요한 역할은 미래에 대한 비전을 제시하는 것이다. 미래에 대한 비전은 구성원의 바람직한 행동을 이끌어내는 원동력이 되며 지도자의 자질을 언급하는 과정에서 반드시 포함되는 항목이다. 사회개혁에 있어서도 비전과 구체적인 목표가 제시되어야 하는데, 리더는 장기적이고 거시적인 안목에서 종합적이며 미래지향적인 비전을 제시해야하는 당위성을 가지고 있다. 사회개혁은 미래의 불확실성 속에서 무한 경쟁과 불연속으로 이어지는 격동의 환경변화 속을 헤쳐 나가야 하는데, 리더는 전 구성원이 참여하여 나아갈 조직의 방향과 비전을 제시하는 방향제시자(pathfinder)가 되어야 한다.

B. M. Bass, “Leadership: good, better, best,” Organizational Dynamics, Vol. 13, (1985,Winter), 26-40쪽.

나. 전략 개발

존 나이스빗(John Naisbitt)은 오늘날 우리는 이율배반의 시대의 살고 있다고 주장한다. 지역 통합과 민족 분열, 풍요와 빈곤, 창조와 퇴폐, 진보와 후퇴, 역동성과 무기력이 동일한 시공간의 연속선상에서 동시적으로 움직이는 모순현상이 급증하고 있다는 것이다. 이러한 현상이 더욱 증가하고 글로벌 무한 경쟁체제가 더욱 가속화될 21세기에는 통치자(최고관리자)의 개혁전략이 더욱 중시될 것이다. 따라서 국내외 및 조직 내외의 환경 변화에 따라 리더의 전략적 계획을 통해 사회나 조직을 올바른 방향으로 이끌고 가는 전략적 리더십이 개혁 성패의 관건이 된다. 밀러(Miller)는 21세기의 전략적 리더는 급속한 환경 변화에 따라 전략을 신속하게 조정하는 전략적 유연성(strategic flexibility)을 확보하는 것이 무엇보다 중요하다고 주장한다. 이러한 전략적 유연성을 확보하기 위해 21세기 리더는 다음과 같은 다섯 가지 유형의 전략적 측면을 제시할 수 있어야 한다: ① 환경 변화에 따라 조직의 핵심역량의 역동적 구축, ② 인적 자원의 개발 중시, ③ 새로운 생산기술과 정보기술의 효율적 활용, ④ 글로벌 시장의 활용, ⑤ 유연한 조직 구조와 혁신적 조직 문화 개발.

John Naisbitt, Global Paradox (New York : Avon Books, 1994).

D. Miller, The icarus paradox (New York : Harper-Collins, 1990).

양 덕순, 윗글, 140쪽.

다. 활력 고취

국가나 조직이 내외적으로 개혁을 달성하고 글로벌 경쟁력을 확보하기 위해서는 구성원의 잠재력을 극대화시켜야 된다. 구성원으로 하여금 자신의 능력을 개발하도록 동기를 부여하고(셀프 리더십) 그들의 자신감을 회복하여 스스로 개혁을 달성하는(임파워먼트 리더십) 방향으로 리더십을 발휘하여야 한다. 사회나 조직의 변화는 개인 각자의 변화를 요구하며, 개인의 변화는 자신의 자율에 따른 셀프 리더십(self-leadership)을 전제로 하는데, 이는 구성원 자신이 직무수행 기준을 가지고 자율적으로 업무를 수행하고 그 결과에 대해 책임을 지는 것을 의미한다. 그리고 이 셀프 리더십을 바탕으로 구성원의 잠재력을 극대화하기 위해서는 그들의 활력을 고취시키는 임파워먼트 리더십(empowerment leadership)이 요구되는데, 이는 구성원에게 업무와 관련된 자율권을 보장하여 구성원의 잠재력을 극대화시키는 리더십을 의미한다. 이 리더십은 권한의 공유와 혁신에 초점을 둔다. 이 리더십의 본질은 구성원 개개인 모두를 소중하게 여기며 이들에 대한 믿음과 신뢰를 통하여 권한을 부여하고 조직을 혁신한다는 인간 존중과 혁신적 조직문화에 있다.

R. J. Leider, "The Ultimate Leadership: Self-Leadership," In Hesselbein, F., Goldsmith, M., & Beckhard, R. (eds.), The Leader of Future (San Francisco, CA : Jossey-Bass, 1996), 190쪽.

L. J. McFarland, L. E. Senn, & J. R. Childress, 21st Century Leaders: Dialogues with 100 Top Leaders (Los Angels, CA : The Leadership Press, 1994).

3. 느헤미야의 공동체 재건과 사회개혁 운동

1) 시대적 배경과 느헤미야의 등장

① 정체성 상실과 낙망의 시대

느헤미야는 위기의 상황에서 지도자로 부상하였는데, 이 위기의 상황이라는 것이 얼마나 참담하고 어려웠던 시기이었는지를 살펴볼 필요가 있다. 주전 586년 바벨론의 느브갓네살왕이 유대 나라를 점령하여 수도인 예루살렘을 공격하고 그 주민들의 대부분을 바벨론으로 포로로 끌고 가서 그곳의 포로수용소에서 살게 하였다. 예루살렘은 폐허가 되었고 말 그대로 유대 땅은 소위 killing fields가 되었다. 역대하 36:17-20은 이 참상을 자세히 묘사하고 있다.

“The Killing Fields"는 공산화된 캄보디아에서 크메르 루즈가 대량학살을 벌이던 때 뉴욕타임즈 기자 워터스톤과 캄보디아 통역인 헹 노어 사이의 우정과 그곳을 탈출하는 여정을 당시의 실상과 함께 보여주는 영화제목이다. 1975년부터 1979년까지 4년도 채 안 되는 짧은 기간이었지만 인구의 10%가 넘는 무려 150만 명 이상의 캄보디아 국민들이 대학살을 당한 것을 함축하는 용어이지만, 이제는 상징적으로 대량학살이 이루어진 죽음의 땅을 의미하는 일반적인 용어로 사용되고 있다.

하나님이 갈대아왕의 손에 저희를 다 붙이시매, 저가 와서 그 성전에서 칼로 청년을 죽이며 청년 남녀와 노인과 백발노옹을 긍휼히 여기지 아니하였으며, 또 하나님의 전의 대소 기명들과 여화와의 전의 보물과 왕과 방백들의 보물을 다 바벨론으로 가져가고, 또 하나님의 전을 불사르며 예루살렘성을 헐며, 그 모든 궁실을 불사르며 그 모든 귀한 기명을 훼파하고 무릇 칼에서 벗어난 자를 저가 바벨론으로 사로 잡아가매 무리가 거기서 갈대아 왕과 그 자손의 노예가 되어 바사국(페르시아)이 주재할 때까지 이르니라

바벨론으로 포로로 잡혀갔거나 또는 본토 유대 땅에 남겨져 있거나 모든 백성들의 처지는 극히 처참하였다. 그들은 치욕적인 수모를 당했으며 하나님이 그들을 버렸다고 생각하였다. 그러나 그들은 하나님을 잊지 않았다. 바벨론의 생활환경은 개선되었으며 보다 인정이 있는 왕이 지배하게 되었다. 주전 538년에 바벨론제국이 멸망하고 바사(페르시아)왕국이 건설되었다. 그리고 주전 536년에는 바사 왕 고레스의 호의 아래 다윗왕조의 후손인 스룹바벨이 일단의 유대인을 데리고 예루살렘으로 1차 귀환하여 성전을 재건하였다. 성전 재건에는 사마리아 인들의 방해가 심하였지만, 다리오왕이 고레스왕의 칙령을 확인한 후 성전 재건을 허락하는 바람에 순탄히 진행되어 25년만인 주전 515년에 완성되어 하나님의 예배장소인 새로운 성전이 봉헌되게 되었다. 유대인들은 왕정복구의 희망을 가지고 귀환하였을지 몰라도, 그러나 페르시아 제국은 이들 유대의 왕정복구를 허용할 수가 없었을 것이다. 결국 다윗왕조의 부활이 무산되면서 페르시아 도처에 흩어져 살던 유대인들은 공동체 재건 사업에 관심을 잃게 되었으며 포로 생활 현실에 만족해야 하였다. 그 후 에스라가 귀환할 때까지의 60여년간은 유대 민족공동체의 정체감(identity)이 더 무력화된 시기라고 볼 수 있다. 이 시대의 영성의 모습을 다음과 같이 기술하고 있다.

자기직무에 싫증난 제사장들은 여호와께 병들고 흠 있는 짐승들을 바치면서도 잘못으로 생각지 않았다(말 1:6-14). 더욱이 율법을 집행할 때 편파적인 처신을 함으로써 성직의 품위를 실추시켰다(말 2:1-9). 일반 사람들도 안식일을 무시하고 버젓이 장사를 하였다(느 13:15-22). 평신도들은 십일조를 내지 않았기 때문에 제사장 족속인 레위인들은 생계 마련을 위하여 자신의 직무를 버려야 하였다(느 13:10 이하).

김 지찬, 「요단강에서 바벨론 물가까지: 구약 역사서의 문예적-신학적 서론」, (서울 : 생명의 말씀사, 1999), 579쪽.

그리고 이러한 영성의 약화는 사회의 윤리와 개인의 도덕적 문란을 초래하였다.

이혼이 성행하였으며(말 2:13-16), 부자들이 임금을 착취하고, 약한 이들을 이용하였다(말 3:5). 가난한 이들은 흉년으로 인하여 세금을 내기가 어려울 때 자기 전답을 저당 잡혔다가 강매당하며 자녀들은 노예로 전락하였다(느 5:1-5) 더욱이 이방인과의 통혼으로 유대 공동체의 순수성 보존에 문제가 발생하기 시작하였다(느 13:23-27).

윗글, 580쪽.

② 느헤미야의 귀환

이러한 상태로 유대 공동체가 붕괴되거나 또는 그것의 정체감이 상실될 위기에 놓이게 되었다. 이때에 등장한 개혁자가 율법사 에스라와 행정가 느헤미야이다. 에스라는 주전 458년에 다른 포로민들과 함께 예루살렘으로 2차 귀환하여 성벽을 재건하고자 하였다. 그 당시 예루살렘은 도덕적으로나 정신적으로 부패되어 있었고, 모든 사람들은 좌절상태에 있었다. 에스라의 성벽 재건은 실패하였는데 이는 왕의 지시로 재건한 성벽을 다시 헐게 되었기 때문이었다. 성벽과 성문이 불태워졌다는 소식이 느헤미야에게 전달되었다.

아닥사스다 왕 제 20년 기스르월에 내가 수산궁에 있더니 나의 한 형제 중 하나니가 두어 사람과 함께 유대에서 이르렀기로 내가 그 사로잡힘을 면하고 남아 있는 유대 사람과 예루살렘의 형편을 물으니 저희가 내게 이르되 사로잡힘을 면하고 남은 자가 그 도에서 큰 환난을 만나고 능욕을 받으며 예루살렘성은 훼파되고 성문들은 소화되었다 하는지라(느 1:1-3)

고국의 이러한 상황을 듣고 수심에 찬 느헤미야를 본 아닥사스다왕은 그 이유를 느헤미야에게 묻게 되고 그는 “나의 열조의 묘실 있는 성읍이 이제까지 황무하고 성문이 소화되었다”고 대답하고 유대 땅으로 돌아가게 해달라고 요청하였다(느 2:1-5). 왕은 허락과 함께 예루살렘 성벽 재건에 필요한 물자도 공급해주겠다고 약속하였다(느 2:7 이하). 그리고 느헤미야는 이 일을 달성하기 위하여 포로민들과 함께 주전 445년에 예루살렘으로 돌아오게 된다. 포로 후기 공동체 시기의 포로민들의 귀환과정을 약술하면 다음 <표 1>과 같다.

<표 1> 유대 포로민들의 귀환
순서	년대	인도자	재건사업	페르시아왕	근거
1차 귀환	주전 536년	스룹바벨	성전 재건	고레스	스 1-6장
2차 귀환	주전 458년	에스라	공동체 재건	아닥사스다	스 7-10장
3차 귀환	주전 445년	느헤미야	성벽 재건	아닥사스다	느 1-7장

2) 유대 민족공동체 재건을 위한 사회개혁

총독 느헤미야가 유대 민족공동체의 재건을 위하여 행한 사회개혁의 업적을 살펴보면 대체로 예루살렘 도성의 재건, 사회경제적 문제로서 토지와 노예제도의 정비, 성전의 청결, 안식일의 개혁, 이방인과의 통혼 금지 등으로 분류할 수 있다.

① 예루살렘 도성의 재건

느 1:1-7:4는 느헤미야가 주도한 예루살렘 성벽의 재건을 기술하고 있다. 느헤미야는 성벽 재건을 위해 예루살렘에 도착한지 3일째에 성벽의 상태를 확인하기 위하여 밤에 조사를 행하였다(2:11-13). 그때 그는 유대 백성들에게 성벽을 재건하려는 그의 임무를 밝히고 그들을 규합할 수 있는 위치에 있었다. 그 반응은 엄청나 유대의 모든 사람들이 성벽 재건에 참여하였는데, 제사장, 평민, 다른 지역의 유대인은 물론 여자까지도(3:12) 참여하였다. 느헤미야는 페르시아 궁중에서 터득한 행정수완을 발휘하였다. 그러나 이 소식이 주변 국가들에게 전해지자 그들은 반대정책을 착수하였다. 반대 주모자는 사마리아의 통치자인 산발랏과 암몬사람 도비야, 그리고 드단사람 게셈이 중심이 되었다(2:19). 느헤미야는 성벽 공사를 지파별로, 가문별로 분담시키고, 사마리아인들의 방해 공작을 우려하여 장정의 절반은 작업을 시키고 또 절반은 무장을 시켜 요소요소에 배치하였다. 작업반도 칼과 창을 잡고 일하며 나팔만 불면 즉시 자기 위치로 돌아가 전투태세를 갖추게 하였다. 마침내 느헤미야는 52일만에 성벽을 완공하였는데, 그는 이를 하나님의 도우심으로 돌린다(6:15-16).

성 염은 이 근무 제도를 최초의 ‘향토예비군’으로 비유하였다. 성  염, “느헤미야,” 「경향잡지」, (1979, 5월호), 74쪽.

② 사회경제적 개혁: 토지와 노예제도의 정비(느 5:1-19)

느헤미야가 총독 임명을 받고 예루살렘으로 귀환한 후 당시의 사회 및 경제적인 어려움은 대부분의 사람들이 극심한 민생고에 허덕이고 있다는 것을 알게 되었다. 느 5:1-5는 백성들의 원망과 절규를 기술하고 있다. 백성이 그 형제 유다 사람을 원망하면서 식구가 많은 집안은 살기 위해 곡식을 구해야 하는데, 곡식을 사기위해서는 밭과 포도원과 집을 전당 잡혀야 하고 세금을 물기위해 가난한 자는 돈을 빌려야 하며 이를 위해 자녀들은 종이 되며 이를 속량할 힘이 없음을 원망하면서 절규하고 있다. 즉, 느헤미야 당시의 사회상은 포로로부터 귀환한 백성들 가운데서 세도가 좀 있거나 재산이 있는 사람들은 당장 생계에 위협을 받는 동포들에게 고리대금을 하여 아들과 딸들을 볼모로 잡고 그들의 전답을 갈취하였다. 그러다보니 느헤미야 때에 이르러서는 소수 부호층이 토지를 독점하게 되었다. 그리고 가난한 사람들이 곡식을 사며 또 세금을 내기 위하여 돈을 빌려야하며 그러기 위해서는 그들이 가지고 있는 밭, 포도원, 집, 그리고 심지어는 자녀까지도 전당으로 잡혀야 하지만 도저히 그들 스스로는 길이 없는 궁지에 봉착한 모습을 보여준다.

느헤미야는 총독으로서의 권위와 자신의 청렴결백한 위신을 내세워 모든 채무관계를 무효화시키고 토지를 본 주인에게 반환하고 종으로 팔린 백성들을 해방시키는 비상조치를 단행하였다. 장 일선은 느헤미야는 이 같은 사회경제적 조치를 단행함에 있어 어떠한 법률에 의존하였다기보다는, 오히려 그가 유대 민족의 지도자요 국정관리자로서 공동체의 안녕질서를 위해 과감하게 경제정책을 시행한 것이라고 주장한다.

구약성서의 노예해방에 관한 법령은 출애굽기(21:2-4), 신명기(15:12 이하), 레위기(25:39-43, 47-55) 등에 기록되어 있다. 계약법전과 신명기 법전은 제7년에 종을 풀어 주도록 규정하고 있다. 그런데 후대의 법인 성결법전과 관련되어 희년에 자유를 주라고 말하고 있다.

장 일선, “느헤미야의 사회개혁,” 「신학연구」, 22집 (1980, 12월호), 101쪽.

③ 성전 청결: 도비야의 축출(느 13:4-9)

느헤미야가 페르시아로 돌아가 예루살렘에 없는 동안, 대제사장 엘리아십의 주선으로 반대 주모자의 한 사람인 도비야가 성전 안에 있는 방 하나를 쓰게 된다. 다시 느헤미야가 예루살렘으로 돌아 왔을 때 이 사실을 발견해 낸 그는 도비야의 세간을 모두 방 밖으로 내 던지고 그 방을 다시 정결케 하도록 명한다. 그리고 원래의 목적대로 성전의 기구와 소제물과 유향을 들여놓는 방으로 사용하게 한다. 그런데 느헤미야의 이러한 행위가 율법에 근거해서 행동했다기보다는, 도비야가 예루살렘 성전 안에 발을 들여 놓았다는 것은 유대종교의 해이요 유대 공동체의 정체성을 해치는 것으로 보아 이를 단호히 거부한 것으로 보는 견해가 있다.

신명기 (23:3)에 “암몬 사람과 모압 사람은 ... 영원히 여호와의 총회에 들어오지 못하리라‘라는 규정이 있다.

W. F. Adeney, Ezra, Nehemiah, and Esther (London : Hodder and Stoughton, 1893). 장 일선, 윗글, 103쪽에서 재인용.

④ 안식일 개혁(13:15-22)

느헤미야는 유대사람들과 이방사람들이 안식일의 법을 어기고 예루살렘에서 안식일에 일을 하며 또 상거래하는 것을 발견하고 대경실색을 하게 된다. 느헤미야가 발견한 것은 농부들이 곡식을 수확하고 포도주를 만들어 안식일에 상관없이 곡식과 포도주, 포도, 무화과 등 여러 가지 짐을 지고 예루살렘에 와서 팔았다. 느헤미야는 사람들이 안식일을 지키지 않는 것을 보고서 그는 유대의 지도자들에게 “너희가 어찌 이 악을 행하여 안식일을 범하느냐?”(13:17)라고 책망한다. 안식일을 범한다는 말은 그 반대로 그 날을 거룩하게 지키지 못한다는 것을 의미한다. 그래서 느헤미야는 안식일에 성문을 닫아버렸으며 자기의 종자를 두어 감시하였다. 상인들이 성밖에서 유숙하는 자들에게는 경고를 주어 다시는 그러지 못하도록 하였다. 그리고는 레위사람들로 하여금 각자 몸을 정결케 하고 와서 성문을 지켜 “안식일을 거룩하게”(13:22)지키도록 하였다.

⑤ 이방인과의 통혼 금지(느 13:23-28)

이방인과의 통혼은 반복되는 사회적 병폐로서 이스라엘 백성들이 가나안땅에 처음 거주하기 시작하던 때까지 거슬러 올라간다. 백성들은 하나님과의 약속을 어기고 주변 족속들과 통혼을 계속해 왔던 것이다. 이렇게 출생한 아이들이 절반은 유대말도 할 줄 몰랐고, 이 문제가 일반 백성들뿐만 아니라 예루살렘의 지도층에까지 만연되어 있었다. 대제사장의 증손자까지도 호론 사람 산발랏의 사위가 되어 있었다(13:28). 느헤미야는 율법사 에스라가 유대 백성들에게 이방 출신 아내들과의 이혼을 요구한 것(스 9 & 10장)과 같은 급진적인 조취는 취하지 않았다. 그러나 느헤미야는 그렇게 결혼한 사람들을 호되게 질책하고 공중 앞에서 모욕을 주어 사회의 해악을 가져오는 이방족속과의 결혼을 다시는 하지 않겠다고 새로이 맹세하게 만들었다(13:25).

4. 느헤미야의 리더십 분석

1) 인간 느헤미야

무너져 내린 예루살렘 도성을 재건하고 여러 가지 사회개혁을 통하여 황폐해져가는 유대 민족공동체 의식을 회복하게 하였던 느헤미야는 어떠한 사람이었는가? 우리는 그가 누구인지를 단지 구약성서의 느헤미야서를 통해서만 알 수 있다. 느헤미야는 유대의 애국자이며 페르시아의 정치가로서 이스라엘을 국가적인 분열에서 구하기 위해 과감히 나선 사람이었다. 그는 페르시아 아닥사스다 왕의 술관원이었고(느 1:11), 예루살렘 도시에 총독으로 임명되어(느 5:14) 도성을 재건하고 사회개혁을 성공적으로 단행한 출중한 지도자이었다.

스튜어트 아베리, 「느헤미야를 통해 본 참 지도자론」(김태복ㆍ권태헌 옮김), (서울 : 기독교문화사, 1995).  원제 J. Stuart Avery, Nehemiah: An Effective Leader (Chittagong, Bangladesh : Association of Baptists, 1989), 28-29쪽.

첫째, 그는 아닥사스다 왕의 술관원이었는데 이 자리는 왕 다음으로 막강한 권력을 가진 자리었을 것이다. 왕의 심복으로 왕이 먹는 모든 음식을 왕이 들기 전에 시식하였고, 그의 승인이 없이는 아무도 왕을 만날 수 없었으므로 막강한 세력으로 왕을 만나러 오는 모든 사람들에게 영향력을 행사하였다. 술관원이라는 직책이 오늘날에는 약간 천박한 직책으로 생각될 수 있지만, 당시 상황은 그렇지 않았다. 이 시대에는 특별히 믿을 수 있는 자만이 궁전의 지위를 받을 수 있었는데, 그것은 아닥사스다 왕의 부친이 살해당했고, 그 자신이 궁정 혁명을 통하여 왕권을 획득하였기 때문이다. 느헤미야가 유대인 포로 출신이었음에도 불구하고 왕의 심복이 된 것은 그의 성실성과 신뢰성이 어떠하였는가를 짐작하게 한다. 대부분의 많은 사람들은 이러한 직책에 현실 안주하고 편안한 삶을 누리려 하지만, 느헤미야는 보통 사람과는 차별되는 지도자로서의 위대성을 보여주었다.

제임스 보이스, 「느헤미야의 지도력 연구」(이건일 옮김), (서울 : 생명의 말씀사, 1999), 18쪽. 원제 James M. Boice, Nehemiah: Learning to Lead (NJ : Fleming H. Revell Co., 1990).

둘째, 느헤미야는 건축가이면서도 사람을 동원하고 권한을 위임하고 감독할 줄 알았던 지도력을 갖춘 인물이었다. 도성을 재건하는데 그는 무엇을(비전과 목표제시), 어떻게(전략 개발), 그리고 누가(백성에게 활력 고취) 해야 할 것인가를 알고 있었다. 이것이 통솔력의 열쇠이며 리더십의 비결이었다. 12년간 예루살렘 총독을 지내 후 페르시아로 갔다가 다시 예루살렘으로 돌아온 느헤미야는 멸시 당하던 포로들이 왕의 신뢰를 받는 국민으로 변하게 하였고 어려운 상황 하에서도 불가능할 것 같았던 여러 가지의 사회개혁을 단행하였다. 절망한 국민들에게 영감을 불어 넣고 그들을 평화와 번영으로 인도하는 리더십을 보여 준 것이다.

느헤미야의 사회개혁들은 그가 유대의 총독으로 있을 때 수행한 것들이다. 느헤미야의 이러한 개혁들이 종교적인 개혁으로 간주하고 하나님이 주신 신명기 법전이나 제사법전에 의존했는가 하는 것을 논하는 연구도 있다. 그러나 느헤미야의 개혁은 종교적인 측면을 포함하기도 하지만, 행정가의 입장에서 사회개혁 운동을 추진한 것에 더 많은 초점이 맞추어지고 있다. 국정의 최고 책임자로서 그의 경제개혁은 백성의 민생고 해결을 시도한 것이었다. 그리고 도비야를 예루살렘에서 축출한 것은 예루살렘 성전을 청결히 한다는 종교적인 이유도 있겠으나 노련한 행정가로서 느헤미야는 그의 성곽 건축을 반대한 도비야에게 예루살렘에서 발부칠 터전을 허락지 않겠다는 정치적인 이유가 있었다고 볼 수 있다. 그리고 안식일의 개혁 문제도 느헤미야에게는 제사법전에 의한 것이라기보다는 사회내의 상거래 질서와 상도덕의 준수를 강조한 것으로 보는 것이 더 바람직할 것이다. 행정가 느헤미야의 개혁이 성공할 수 있었던 것은 그가 비록 아닥사스다 왕으로부터 부여받은 공권력이 뒷받침된 권한을 가지고 있을지라도 그의 리더십을 가장 큰 성공요인으로 돌릴 수 있을 것이다. 공권력은 개혁의 시동을 걸 수는 있겠지만 국민의 자발적인 참여와 개선의지가 없이는 불가능하기 때문이다.

장 일선, 윗글, 105쪽.

2) 느헤미야의 리더십

13장으로 구성되어 있는 느헤미야서를 리더십의 관점에서 내용의 순서로 구분해보면, 1장-7장은 행정적 리더십으로 성벽의 재건을 그리고 8장-10장은 정신적 리더십으로 언약의 갱신과 백성의 신앙적 부흥 문제를 다루고 있다. 그리고 11장-13장은 도덕적 리더십으로 사회의 개혁과 도시의 재건 문제를 다루고 있다. 그러나 여기서는 위의 2장에서 제기한 변혁적 리더십의 틀(비전 제시, 전략 개발, 활력 고취)에 따라 분석한다.

스튜어트 아베리, 윗글, 26쪽.

① 비전 제시

가. 비전의 근거 - 절대자에 대한 신념과 조국ㆍ백성에 대한 관심

피터 드러커(Peter Drucker)는 “유능한 리더는 처음 것을 먼저하며 한 번에 하나씩 한다”는 원리를 소개한다. 이것은 먼저 우선순위를 정하고 이들을 행하기 위해서 시간을 효율적으로 관리하는 것을 의미한다. 느헤미야가 다양한 리더십 기술을 발휘하면서 그의 위업을 달성하는데 필요하였던 지혜, 인내, 기술, 노력의 원천은 무엇이었는가? 예루살렘의 성벽이 무너진 문제가 제기되었을 때에 느헤미야가 가장 먼저 한 것은 하나님께 기도한 것이었다(느 1:4-11). 그는 하나님(절대자)에 대한 강한 신념의 소유자이었다. 그는 무시로 기도하며 개인적인 경건의 삶의 습관을 통하여 하나님과 긴밀히 교제하고 있었던 하나님의 사람이며, “하늘의 하나님이 우리로 형통케 하실 것(느 2:20)”이라는 신념을 가지고 있었다. 그는 무릎으로 일한 지도자였다.

Peter Drucker,  The Effective Executive (New York : Harper & Row, 1985), 100쪽.

Charles R. Swindoll, Hand Me Another Brick (Nashville, TN : Thomas Nelson Publishers, 1978), 30쪽.

그리고 느헤미야는 포로로 끌려와 3대째 바사 땅에 거하지만 마음은 항상 조국인 유대 땅과 백성에 대한 관심과 염려로 가득 차 있었다. “한 형제 중 하나니가 두어 사람과 함께 유대에서 이르렀기로 ... 남아 있는 유다사람과 예루살렘 형편을 물은 즉”(느 1:1-2). 그는 유대 공동체 자체의 상황, 특히 흩어진 하나님의 백성의 수도로서 예루살렘 도성  그 자체와 거기에 거주하던 백성들에게 관심을 가지고 있었다.

나. 느헤미야의 비전

느헤미야가 예루살렘 성벽을 재건하고 유대 공동체를 다시 세우려 했던 비전은 무엇인가? 느헤미야는 열방에 대하여 이스라엘의 수치를 떨쳐버리고 싶었다. “우리의 당한 곤경은 너희도 목도하는 바라 예루살렘이 황무하고 성문이 소화되었으니 자, 예루살렘을 중건하여 다시 수치를 받지 말자”(느 2:17). 하나님의 백성의 도시인 예루살렘이 재건될 때에 전세계에 흩어져 있던 유대인들이 굴욕과 수치에서 벗어나 다시 고개를 쳐들고 다닐 것이라는 생각을 가지고 있었다. 느헤미야에게 있어서 예루살렘성은 유대인들의 국가적 정체와 긍지의 도시가 될 뿐만 아니라, 그것은 하나님께서 구별한 ‘거룩한 성’(느 11:1 & 18)이었다. 따라서 그의 비전은 하나님 나라의 거룩한 성인 예루살렘 성을 재건하고 그의 백성인 유대 공동체를 하나님의 백성으로 회복하며, 백성들의 마음속에 하나님에 대한 신앙심과 조국에 대한 애국심을 회복하는 것이었다.

김 지찬, 윗글, 615쪽.

② 전략 개발

가. 중간 관리자의 전략 - 상전(아닥사스다 왕)과의 관계

느헤미야가 예루살렘으로 가려면 먼저 모시는 왕의 허가를 받아야 했다. 느헤미야는 아닥사스다 왕의 허가를 받아야 하는 중간 관리자의 위치에 있었다. 그는 왕의 시중을 들고 있었고 그의 허락이 없이는 아무 것도 할 수 없었다. 페르시아 왕들은 절대 군주였으며 그들의 말은 곧 법이었고 다루기가 쉽지 않았다. 특히 아닥사스다 왕은 고집이 강한 사람으로 소문이 나 있었다고 한다. 이러한 왕의 허락을 받고 느헤미야가 성공할 수 있었던 것은 그가 왕에게 사심 없이 진실 되게 행한 가운데서 얻은 신뢰감과 충성심의 인정이었다. 느 2장은 중간관리자인 느헤미야가 성공할 수 있었던 비결 6가지를 제시해 준다: 충성심, 재치, 정직성, 기도, 계획 세우기, 하나님에 대한 신뢰. 왕은 느헤미야가 예루살렘으로 돌아갈 수 있도록 요청한 것을 허락하였을 뿐만 아니라(6절), 그 이상으로 재건에 사용할 재료와 그의 군대 장관과 마병들까지 함께 보내 주었다(8-9절).

제임스 보이스, 윗글, 35쪽.

스튜어트 아베리, 윗글, 53쪽. 그 근거로는 에스라에 의한 2차 귀환 때에 성전 건축과 성벽 재건을 시작하려 하자 유프라테스 강 서편 언덕에 왕들이 아닥사스다 왕에게 편지를 보내었고, 그는 에스라의 성벽재건을 중단시켰던 사실을 들 수 있다(스 4장).

이 항목들에 대한 구체적인 설명은 제임스 보이스, 윗글, 37-49쪽 참조.

나. 상황 파악을 위한 정보의 수집과 계획 수립

느헤미야는 하나님에 대한 강한 신념을 갖고 있는 동시에 위대한 기획가이기도 하였다. 느 2:11-3장은 그가 상황을 파악하고 정보를 수집하여 계획을 실행하는 과정을 보여준다. 성벽의 훼손 정도를 파악하기 위하여 성벽을 조사하였다(2:11-15). 그는 왕에게 자기가 예루살렘에 가기를 원한다는 것을 말하기 전부터 하나님께 기도하면서 이미 성벽을 어떻게 재건할 것인가에 대한 계획을 세우고 있었다고 볼 수 있는데, 이는 왕에게 허락을 청하면서 필요한 재료의 공급문제에 대해 요청하였던 것으로부터 알 수 있다(2:8). 지금 예루살렘에 와서는 더욱 세부적인 계획을 세우고 있는 것을 볼 수 있는데 목표지점에 와 있기 때문이다. 이러한 계획은 느 3장에서 개념화되어 구체화되었다. 따라서 뛰어난 리더는 모든 정보를 입수한 후에 판단을 내리고 계획을 입안하여 실행에 옮긴다. 느헤미야는 냉담함으로 가득 찬 상황에 직면하였는데 이러한 계획에 대하여 계획을 수행하는 부하 사람들이 얼마나 따르고 반응하도록 동기 부여할 수 있을까에 의문을 가질 수 있다. 그러나 3장에서 각종 부류의 사람들이 행동한 방식을 보면 느헤미야가 백성들의 반응을 고려하는 심리적인 계획을 수립했을 것이라 사료된다. 아놀드 토인비(Arnold Toynbee)에 의하면, 구성원의 냉담함은 열정에 의해서만 극복되어 질 수 있으며, 열정은 상상을 사로잡는 이상적인 목표와 이 목표를 실천에 옮기는 선명하고 이해하기 쉬운 계획에 의해서 만이 불러일으킬 수 있다고 한다. 상황을 파악하고, 정보를 수집하여 구체적인 실행계획을 수립하는 것은 리더의 필수적인 요소이다.

윗글, 58쪽에서 재인용.

다. 임무의 수행 전략

성벽 재건이라는 엄청난 역사를 위하여 느헤미야는 어떻게 노동력을 조직하고 어떻게 수행했는가에 관한 조직전략을 살펴볼 필요가 있다. 어떻게 대 역사를 52일 만에 완성할 수 있었을까? 이것은 느헤미야가 전문지식을 가진 작업전문가로서의 역할도 온전히 감당하고 있는 것을 의미한다. 느 3장은 재건 작업에 참여하였던 사람들의 이름과 성벽이 재건되는 과정을 기록하고 있다. 여기서 느헤미야의 임무 수행 리더십을 발견할 수 있다. 첫째, 백성의 결집 및 조정 능력의 탁월함인데, 느헤미야는 성벽 재건에 관하여 어느 지파의 어떤 사람이 어디서 일해야 할 것인지에 대한 세부계획을 수립하여 이들을 올바른 곳에 배치하고 이들 상호간에 올바른 관계를 유지해 나가도록 하였다. 둘째, 모든 백성의 참여와 그들 간의 협력과 의사소통을 유도하는 능력이 탁월하다. 이 성벽 재건 공사에 유대 백성 전체가 동원되었는데 이를 45개의 작업집단으로 분류되었다. 대제사장과 제사장들, 다스리는 자와 평민들, 금장색, 농사짓는 자, 등등 심지어 여인들(느 3:12)까지도 참여하였는데, 이러한 다른 유형의 사람들을 규합하고, 격려하며, 서로가 문제점들을 조심스럽게 다루고 대화로서 해결하도록 리더십을 발휘하였다. 서로가 함께 일하는 동료이지 경쟁자가 아니라는 사실을 고취하였다.

성벽 재건에 주거지 중심으로 노동력을 배치하여 시간과 에너지를 절약하도록 하였다. 이는 가정을 더 잘 돌보고 언제나 일어날 수 있는 공격에 대비한 방어를 용이하게 하기 위해서였다. 스튜어트 아베리, 윗글, 79-80쪽.

윗글, 81쪽. 그러나 41개 집단으로 구분하는 견해도 있다(제임스 보이스, 윗글, 78쪽).

라. 외부의 반대에 대한 대책

반대를 어떻게 처리하느냐를 보는 만큼 지도자를 잘 시험할 방법이 없다. 더 이상 임무를 포기하거나, 자기의 보호막을 치고, 상대방에 저주나 비난을 퍼붓거나 맞받아 싸우려하고 앙심을 품게 된다. 그러나 느 4장 및 6장은 느헤미야가 조롱과 생명까지 위협하는 반대에 어떻게 지혜롭게 대처했는가를 보여 준다. 우선 외부로부터의 반대의 유형을 분류해 보면 비웃음과 공개적인 조롱(4:1-3), 무력을 사용한 공격 위협(4:7-12), 살인 음모(6:1-3), 중상모략이 담긴 공개편지(6:5-6), 반대자의 뇌물로 인한 거짓 선지자의 불경적 유혹(6:10-13) 등을 들 수 있다. 그러나 느헤미야는 중상모략이나 조롱에 대해서는 하나님께 맡겨 버리고 기도하면서 조롱을 맞받아치지 아니 하였다 (4:4-5). 오히려 일에 전념하였다(4:6). 한편 무력적 위협에 대해서는 “우리 하나님께 기도하며 파수꾼을 두어 주야로 방비하며”(4:9)와 같이 믿음과 행동의 균형을 보여주었다. 공격의 소문이 계속되면서 백성들의 사기가 저하되자 느헤미야는 추가 조치를 단행하였다. 성벽 재건 작업을 중단시키며 백성들을 무장시켰으며 취약한 지역에 지파별로 배치하였다(4:13-14). 요컨대, 그는 반대에 부딪혔을 때 기도하면서 인내하였으며, 믿음을 가지고 행동을 통하여 재건 작업을 탁월하게 마칠 수 있었다.

John White, Excellence in Leadership : Reaching Goals with Prayer, Courage and Determination (Downers Grove, IL : Inter Varsity Press, 1986), 66쪽.

제임스 보이스, 윗글, 103쪽.

마. 내부 분열에 대한 대책

성벽을 재건하는 일이 다시 잘 진행되고 있었는데 내부에서 불화가 일어나서 재건 공사가 중단되었다. 그것은 전체 공사의 성공을 위협할 정도였다. 일반 백성들의 감정은 악화될 대로 악화되어 있었는데, 느 5장은 폭발 직전의 위기상황을 느헤미야가 어떻게 해결하였는지를 보여 준다. 성벽 재건을 위해 모든 집단유형의 백성들이 함께 일하고 있었는데, 가난한 사람들에 대한 부자들의 착취로 정신적, 경제적 고통을 당하고 있는 백성들이 그들의 불만을 토로하기 위하여 공사를 중단하였다. “때에 백성이 그 아내와 함께 크게 부르짖어 그 형제 유대 사람을 원망하는데”(5:1). 고리대금에 의한 착취로 전답을 저당잡히고 심지어는 자녀까지도 종으로 전락되어야 했다. 느헤미야는 이에 대한 개혁을 단행하였는데, 그가 채택한 방법은 먼저 백성의 불만을 청취하고(5:6), 즉각 대응하기 전에 심사숙고하고 단호한 대응을 하였다. “중심에 계획하고 귀인과 민장을 꾸짖어”(5:7) 그들로 하여금 이식 받기를 그치게 하고 그것을 공개적으로 결단하게 하는 방법을 취하였다(5:10-12). 여기서 느헤미야는 자신의 가치의 기준을 사회의 통념이나 관행에 맞춘 것이 아니고 하나님의 법에 맞추어 행동한 것을 알 수 있다.

스튜어트 아베리, 윗글, 119쪽.

이 사회경제적 개혁에 대해서는 위의 3, 2), ② 참조.

③ 활력 고취

가. 부하(백성)에 대한 동기 부여

예루살렘 도시는 140년 동안 폐허로 남아 있었다. 성벽은 헐려 있었고 성문은 불타 없어 버렸다. 그리고 그동안의 성벽 재건의 시도는 실패하였었다. 낙망과 실의에 빠져 있는 백성들을 이 재건운동에 참여하게 하는 것은 느헤미야에게는 참으로 어려운 일이었다. 그러나 그는 이러한 사람들에게 동기를 부여하여 그들을 움직이게 하는 리더십을 보여 주었다. 첫째, 느헤미야는 백성들에게 ‘우리’라는 의식과 ‘함께’ 일한다는 동일체 의식을 심어주었다. “... 우리가 당한 곤경은 ...”(느 2:17전반)에서 그는 ‘우리’라는 말을 사용하였다. 조언이나 자문 정도를 하기 위해 두 달의 여행기간을 거쳐 예루살렘은 온 것은 아니다. 그는 백성들의 형제요 그들의 경험 속으로 파고 들어가 그들 중의 한사람으로서 행동한 것이다. 지도자가 함께 하는 것은 구성원에게 자신감을 심어준다. 둘째, 느헤미야는 구성원들의 지위나 금전과 같은 외적인 동기부여보다는 피와 눈물과 땀의 수고를 통하여 하나님의 거룩한 성이며 유대 공동체의 중심적 상징인 예루살렘의 회복은 유대 민족의 영광의 회복이라는 애국심에 호소하였다. “자 예루살렘 성을 중건하여 다시 수치를 받지 말자”(느 2:17후반)고 백성에게 내적 동기를 부여하는 도전을 하였다. 셋째, 느헤미야는 백성에 대한 격려와 진척 상황의 보고를 통하여 그들이 할 수 있다는 가능성을 심어 주었다. “하나님의 선한 손이 나를 도우신 일과 왕이 내게 이른 말씀을 고하였더니”(느 2:18전반). 성벽의 재건이 느헤미야의 개인의 생각이나 공상에서 온 것이 아니고 이것은 하나님의 승인을 받은 것이요, 과거에 성벽을 불태우고 재건을 금지 시킨 적이 있는 아닥사스다 왕이 느헤미야의 귀환을 허용하고 재료까지 공급하겠다고 한 것에 대한 보고는 백성의 희망을 재점화시키고 재건 의욕을 고취시키기에 엄청난 동기부여가 되었을 것이다. 그랬더니 “저희의 말이 일어나 건축하자고 하고 모두 힘을 내어”(느 2:18후반) 성벽 건축에 참여하게 되었다.

스튜어트 아베리, 윗글, 70쪽.

제임스 보이스, 윗글, 64쪽.

나. 겸손과 섬김의 삶

느헤미야는 도성 재건의 과업을 자기와 합심하여 땀 흘린 백성들 가운데 역사하신 하나님에 의해서 성취되었다고 간증한다. 그는 “이 역사를 우리 하나님이 이루신 것(느 6:16)”이라고 자신을 내세우는 교만보다는 하나님을 높이고 자신을 낮추는 겸손의 모습을 보여 주었다. 느 5:14-18은 섬김의 삶의 모범을 보여 주고 있다. 그는 자신이 차지한 총독이라는 직위 때문에 의당 자신에게 보장되었을 세금징수와 유복하고 안정된 생활의 특권을 누리지 아니하였다. “ ... 12년 동안 나와 내 형제가 총독의 녹을 먹지 아니하였느니라”(14절). 그는 자신의 물질만을 가지고 생활하였고, 오히려 자신의 것을 가난한 사람들의 식량으로 내어 놓았다. 그와 함께한 형제들도 그와 같이 하였다. 이것이 지도자가 지녀야 할 섬김의 삶의 본인데, 이러한 것은 그가 하나님을 경외한 때문이었다. “나는 하나님을 경외하므로 이와 같이 행치 아니하고”(15절). 이것은 예수께서 자신이 “온 것은 섬김을 받으려 함이 아니라 도리어 섬기려 하고 자기 목숨을 많은 사람의 대속물로 주려 함이니라”(마 20:28)고 말씀하신 예수님의 방식이다.

다. 업무 분할과 권한 위임

미국의 디어도어 루즈벨트(Theodore Roosevelt) 대통령은 “가장 좋은 지도자는 그가 이루고자 하는 일을 하도록 맡길 수 있는 훌륭한 사람을 선발할 수 있을 정도로 분별력이 있어야 하며, 동시에 그들이 그 일을 하는 동안 성가시게 참견하지 않은 정도로 자제력을 충분히 갖춘 사람”이라고 지적하였다. 느 7장을 통하여 느헤미야는 광범위하게 업무 분할과 권한 위임을 의도하고 있었음을 알 수 있다. 느 7:1-3에는 몇 가지 신분적 지위가 열거되어 있다. 1절에서는 수문장과 노래하는 사람 및 레위 사람(종교에 종사하는 제사장 족속)이 나오고, 2절에서는 예루살렘 성의 시장이나 사령관 정도의 직급과 3절에서는 성벽을 파수하는 경찰력을 반차에 따라 배치하는 모습을 보여준다. 느헤미야는 책임을 분할함으로써 사회를 강화하였고 리더십을 발전시켰다. 그는 친동생인 하나니와 영문 관원인 하나냐로 하여금 예루살렘을 다스리도록 권한을 위임하였다. 그들을 등용한 것은 형제이었기 때문이 아니고, 그들이 성실성과 충실성을 갖추었고 하나님을 두려워하는 사람이었기 때문이었다(7:2). 그는 적재적소에 필요한 사람들을 분별할 수 있는 능력을 갖추고 있었다.

Cyril J. Barber, Nehemiah and the Dynamics of Effective Leadership (Neptune, NJ : Loizeaux Brothers, Inc., 1976), 116쪽.

스튜어트 아베리, 윗글, 188쪽.

5. 한국 공동체 재건과 사회개혁의 변혁적 리더십

1) 민주공동체 재건의 비전 제시

해방 이후 한국은 국민국가 건설, 급속한 경제성장, 민주주의 정착이라는 국가의 목표를 놓고 각 지도자는 그들의 정치리더십을 달리 해왔다. 우리는 1960년대 이후 괄목할 만한 경제성장을 경험하였으며 1980년대 후반 이후에는 민주주의의 정착도 어느 정도 확산되었다고 본다. 그러나 지속가능한 경제성장과 민주주의의 공고화 차원에서는 아직 가야할 길이 멀고, 더욱이 통일된 단일 국민국가의 건설은 우리의 의지만으로는 예측 불가능한 과제가 되었다. 21세기의 급변하는 국내외의 환경에서 한국의 민주공동체 재건을 위한 리더십은 현상 유지적인 안정을 추구하면서도, 동시에 환경 적응적이고 혁신 지향적이며 자기 헌신적인 봉사정신을 갖춘 리더십이 되어야 한다. 정치지도자는 우선 국민의 신뢰를 회복하고, 남ㆍ북한간의 화합, 노사 화합, 지역 화합 및 격차 해소, 중앙과 지방과의 균형을 이루어 국민통합을 통한 민주공동체 재건의 비전 제시가 요구된다.

양 길현, “정치리더십과 21세기 한국의 과제,” 한국정치학회 동계학술대회 발표논문집, (2002), 95쪽.

2) 사회의 이중적 구조 개혁

해방 이후 한국의 사회구조는 서구의 선진사회로부터 받아들인 각종 법제도들로 구성되어 왔다. 그러나 그러한 법제도들은 그 주체가 되는 사회 구성원들의 의식이 따르지 못함으로써 현실과는 괴리된 형식적인 것들로 남거나 사장되어 버리는 것을 많이 경험하였다. 실질적인 법치국가에 있어서는 기본적으로 법과 제도의 확립이 전제되고 관행은 이를 보완하는 보조적 규범으로서의 역할을 하게 된다. 그러나 우리사회는 공적 질서의 일차적 원리로서 법의 지배가 확립되지 못하고, “법 따로, 관행 따로”의 이원적 규범문화는 각종 비리의 온상이 되고 나아가서는 인격의 이중성까지 조장해 왔다. 여기에 편법주의, 적당주의, 금권주의, 연고주의와 같은 현상들은 다양한 사회부문에서 분열을 초래하고 병폐를 양산하였으며, 결국은 부패가 만연되고 상호 불신의 상승요인이 되었다. 오늘날 우리 사회가 이러한 상황에 이르게 된 것은 단순히 법제도가 나빠서만 그런 것이 아니기 때문이다. 법제도가 의식에 맞지 않거나 반대로 의식이 법제도를 따르지 못할 경우 편법에 바탕을 둔 관행이 성행하기 마련이다. 유대 백성들이 법이 없어서 타락하고 그 대가로 징벌을 받아 이방 땅에 포로로 끌려 간 것은 아니다. 법이야 말로 하나님이 내려 주신 율법이니 최고의 법이라고 할 수 있다. 국민의 의식이 뒤따르지 않는 제도는 공허할 뿐이다. 따라서 이러한 이중적 사회제도와 의식 구조를 변혁할 수 있는 리더십이 요구된다.

황 경식, 윗글, 41쪽.

우리 사회구조가 이렇게 이중적 구조를 갖게 된 이유 중의 하나는 국가 정체와 운영 체제의 이중적 구조를 들 수 있다. 민주주의를 표방하면서도 오랫동안 군부 독재가, 그리고 시장경제를 표방하면서도 실제로는 관치경제가 수행되어 왔다. 정부의 힘을 경제운영에 사용하던 관치경제로 말미암아 로비(지대 추구)행위가 성행하고 정경 유착과 부정부패 고리가 형성되었으며, 이에 따라 기득권층과 소외계층이 형성되어 사회의 분열이 가속화되었다.

3) 급진적 개혁과 점진적 개혁의 조화

급격한 사회적 환경변화가 발생하면 그에 따라 사회개혁에 대한 요구가 높아지게 되고 이때는 보다 급진적이고 종합적인 전략을 채택할 수 있다. 이런 상황 하에서는 외형적, 제도적 변화 등을 포함하여 전 범위에 걸친 개혁이 가능해지게 된다. 이는 통상 하향적인 접근이 된다. 반면, 점진적 개혁은 상향식, 상호 교류적, 참여 지향적 개혁이라고 할 수 있다. 점진적 개혁은 오늘날 어느 분야, 어느 조직에서나 진행되고 있는 변화 적응과정이라고 할 수 있다. 점진적 개혁은 장기간에 걸친 작업이며 외형적 변화 보다 쉽게 드러나지 않는 의식, 사고방식, 문화 등의 개혁을 강조하게 된다. 사회개혁을 추진하는 데 있어서 이 두 가지 접근법은 상호 보완적인 역할을 담당해야 한다. 급진적 접근이 단기간 동안 외형적 제도적 변화를 추구하는 것이라면, 점진적 접근은 그 변화를 정착시키기 위한 장기적 의식개혁이 요구되기 때문이다. 21세기 급격한 환경변화에 적응할 수 있는 민주공동체 목표를 달성하기 위한 리더십은 이 두 가지 접근법을 적절히 조화시켜 사회개혁을 추구하는 것을 요구한다.

양 덕순, 윗글, 131-133쪽.

4) 제도개혁과 의식개혁의 호순환 정착

국민 상호간의 공동체적 유대가 취약한 사회에 있어서는 공식적인 제도적 장치에 의거하지 않는 한 서로에 대한 안정된 기대감의 형성을 보장 할 수가 없다. 위에서 살펴보았던 느헤미야의 시대를 포함하여 주전 538년에 페르시아가 바벨론을 정복하고 주전 333년에 알렉산더 대왕이 두로를 멸망시킬 때까지 유대 공동체는 2세기가 넘게 페르시아의 통치하에 있었다. 그 기간 동안 크게 3차례의 걸쳐 귀환한 유대 공동체는 극히 미약한 규모이었으며 그들은 역경과 궁핍과 불안정에 시달렸다. 이들은 신생 독립국의 다양한 이상과 꿈을 품었지만, 이 유대 사회는 다양한 이익집단으로 분화되어 공동체성의 취약성을 드러내었다. 따라서 스룹바벨이나 에스라, 느헤미야와 같은 유대 공동체의 지도자들은 율법을 정비하고 사회제도를 개혁하여 공식적인 국가의 힘의 확대하여 공동체의 안정성을 확보하려 하였다. 그들은 이 공식적인 법을 통하여 사회와 민족들 사이에 갈등을 해결하려 하였다. 이러한 사회의 분열 현상은 현재의 한국 사회에도 다르지 않다고 생각된다. 바람직한 제도로서 합의에 의해 성립된 것이면 그것은 엄정히 시행되어야 하며 그에 대한 침해나 위반은 철저히 규제되어야 할 것이다. 변화된 의식이 제도를 개혁하고 개혁된 제도가 다시 의식을 강화하면서 양자 간에 호순환이 이루어질 때 공동체는 진정한 의미의 내재적 안정성을 성취하게 되는 것이다. 국민의 통합과 화합을 기반으로 한 공동체 형성의 리더십은 사회내의 불합리한 제도들을 개혁해 나가는 동시에 의식개혁도 동반되어야 하는 것을 요구한다.

한 동구, “구약성서와 고대 이스라엘 역사에 나타난 리더십,” 「현상과인식」, 91권 4호 (2004년), 201-202쪽.

황 경식, 윗글, 44쪽.

5) 인간적 가치의 중시하는 법치 확립

국민 화합의 민주공동체를 형성하기 위해서는 사회 분열의 요인을 제거하여야 한다. 분열의 요인은 다양하지만 포괄적으로 좌ㆍ우 사회체제 문제로 인한 갈등과 분열로 압축할 수 있다. 여기에는 진보와 보수를 표방하는 이념문제, 노사문제, 성장과 분배의 기업정책, 빈부 격차의 문제, 남북한 문제를 포함하는 외교문제 등 사회내의 많은 문제들을 함축하고 있다. 이러한 갈등을 어떻게 해소하며 화합을 이룰 수 있을까? 사회 구성원들의 가치관, 세계관, 선호 등이 각각 다르기 때문에 극히 어려운 문제이다. 서로 적대적인 운동선수들이 서로 질서를 지키며 통합되어 운동경기를 할 수 있게 만드는 것은 경기규칙의 공정성 때문이다. 다원화되고 개인의식이 팽배해져 가는 사회에서, 공동체로서의 응집성과 질서를 확립하는데 정부의 중요한 역할이 제기된다. 화합의 기본 전제는 정치ㆍ경제ㆍ사회 등 모든 부문에서 모든 구성원 개개인의 자유와 권리가 공평히 존중되고 보호되어야 한다. 여기서 정부는 사회 구성원들이 스스로의 행위를 지배할 원칙에 관하여 합의하고 결정할 수 있는 토의의 장(場)과 여건을 만들어 주어야 한다. 이러한 원칙의 결정은 공정하고 투명하게 만들어져야 하며, 일단 결정되면 정부에 의해 수호되어야 하고 이 원칙에 준수하는 한 개인의 활동은 자유로이 보장받아야 한다. 이러한 법의 지배(법치)의 확립과정을 통하여 사회 통합이 이루어진다. 그러나 이러한 정부의 역할은 결국 정부의 최고책임자가 어떠한 사고와 리더십을 갖고 있느냐의 문제로 귀착한다. 정치 리더십의 역할을 다원주의적 포용과 조정에 둘 때에 비로소 아래로부터의 참여와 창의적 기여가 가능하며, 이때에 대다수 일반 국민들이 기대하고 요구에 부응하는 최대공약수적인 사회를 건설해 나갈 것이다.

양 길현, 윗글, 93-94쪽.

6. 맺음말

느헤미야의 리더십은 우리가 인생을 살아가는 동안에 일어날 수 있는 여러 가지의 어려운 문제들을 다른 사람들과 함께 어떠한 마음으로 풀어가야 하는 것과 그들을 인도하는 리더십에 대한 위대한 교훈을 가르쳐 주고 있다. 또한 오늘날 우리가 처한 위기의 현실 속에서 세속적 조류에 동화되지 아니하고, 옳다고 믿는 것에 대한 절개를 지키며 국가의 어려움을 극복하는데 염려하는 사람들이 듣고 싶어 하는 바로 그것을 들려준다.

작금의 우리 사회에는 ‘천민(賤民)자본주의'라는 이름이 생길 정도로 부패하고 기형적인 자본주의가 판을 치고 있다. 우리의 눈부신 성장의 이면에는 천민자본주의와 천민자유주의가 도사리고 있으며, 생존과 이념, 시장경제와 자유주의라는 미명 하에 어느덧 철저하게 조악한 이기주의와 도덕적 허무주의에 빠져들었다. 이런 점에서 우리 자본주의가 앞으로 가져올 부정적인 결과에 대한 우려를 떨쳐버릴 수 없다. 이에 더하여 좌ㆍ우 사회체제 문제와 경제 위기로 인하여 대부분의 사회구성원은 신분상의 안전에 대한 확신이 결여되어 있다. 실례로, 분배 우선의 소수계층 우대정책이나 성장 우선의 친기업 정책과 같은 진보 및 보수정책의 논의는 사회구성원의 불안을 증폭시키는데, 이는 지성적 토의보다는 좌ㆍ우 논란과 정서적 분열을 야기 시키기 때문이다.

끝으로 느헤미야의 리더십이 보여주는 바와 같이, 오늘의 한국 사회는 전환기 사회의 분열과 갈등을 극복하고 화합과 통합을 통한 민주공동체 재건에 대한 강한 신념, 비전과 목표, 지혜와 용기, 지식과 능력을 가지고 사회를 개혁하면서 민주공동체를 형성해 나가며 백성을 섬길 수 있는 변혁적 리더십을 가진 지도자의 출현이 절실히 필요하다.